Пустыня Мохаве, август 1971 года. Солнце плавит асфальт. Два инженера из компании Fairchild Semiconductor сидят в прокатном автомобиле и смотрят на бетонный остов недостроенного завода. Завод должен был выпускать микросхемы нового поколения. Бюджет — двенадцать миллионов долларов. Срок — восемнадцать месяцев. Прошло три года. Потрачено сорок семь миллионов. Микросхема, ради которой всё затевалось, безнадёжно устарела ещё на чертежах. Инженеры переглядываются. Один из них достаёт блокнот и пишет: «Почему мы не остановились?»
Этот блокнотный вопрос ляжет в основу одной из самых дорогих управленческих ошибок в истории — и даст начало целой области исследований, которую позже назовут escalation of commitment. На русский язык это переводится тяжеловесно: «эскалация обязательств». Звучит как диагноз из учебника по психиатрии, но на деле описывает ситуацию, знакомую каждому, кто хоть раз доедал невкусный ужин в ресторане просто потому, что за него уже заплачено.
Суть проста и убийственна: чем больше ресурсов вложено в заведомо провальное дело, тем сложнее из него выйти. Логика отключается. Верх берёт коллективное помутнение.
Человек, закопавший себя по пояс, берёт лопату и продолжает копать. Не потому, что надеется докопаться до воды. А потому, что бросить лопату — значит признать: последние три часа он копал в неправильном месте.
Синдром «Конкорда» и прочие авиакатастрофы
Самый хрестоматийный пример из учебников — сверхзвуковой пассажирский лайнер Concorde. Совместный проект Великобритании и Франции, запущенный в начале шестидесятых. Уже к середине десятилетия экономистам обеих стран было очевидно: самолёт никогда не окупится. Рынок сверхзвуковых перевозок слишком мал. Топливная эффективность — катастрофическая. Шумовые ограничения не позволят летать над сушей.
Что сделали правительства двух великих держав? Разумеется, продолжили финансирование.
В отчёте британского Министерства торговли за 1966 год — сухие строчки, от которых у любого аудитора поседели бы волосы: проект признан экономически нецелесообразным. Реакция кабинета министров: выделить дополнительный транш. Потому что как же так — уже потрачено столько денег, столько парламентских слушаний, столько газетных передовиц о технологическом триумфе. Признать провал значило бы потерять лицо перед избирателями, перед французами, перед историей.
Concorde достроили. Он летал двадцать семь лет. Был техническим чудом и коммерческим гробом. Каждый проданный билет субсидировался налогоплательщиками на сумму, которую лучше не пересчитывать — расстраивает.
С тех пор феномен даже получил неофициальное название «синдром Конкорда». Хотя, по справедливости, заслуживал бы имя «синдром любого государственного долгостроя».
Берлинский аэропорт и искусство затягивания петли
Если Concorde — классика жанра, то берлинский аэропорт Берлин-Бранденбург имени Вилли Брандта (BER) — это уже постмодернизм. Симфония эскалации, исполненная на расстроенном органе немецкого бюрократического гения.
Планирование началось в 1991 году. Открытие назначили на 2011-й. Реальное открытие состоялось в 2020-м. Девять лет задержки. Изначальный бюджет — два с половиной миллиарда евро. Итоговый — больше семи.
Причины? Их список сам по себе — артефакт абсурда. Пожарная сигнализация, спроектированная так, что дым из курилки блокировал всё крыло. Эскалаторы, оказавшиеся короче, чем требовалось. Двери, открывавшиеся не в ту сторону. Девятьсот тысяч зафиксированных дефектов. Компания-проектировщик, подавшая в суд на саму себя. Топ-менеджер, уволенный и восстановленный, а затем снова уволенный.
Но самое поразительное — не бардак. Самое поразительное — это момент, когда где-то в 2014 году всем участникам процесса уже было ясно: проект не спасти. И при этом никто не нажал кнопку «стоп». Продолжались совещания, подписывались акты, выделялись транши. Маховик раскрутился до таких оборотов, что остановить его означало бы уголовные дела, отставки, международный позор. Проще было продолжать.
В этом суть эскалации как социального феномена: индивидуально каждый участник процесса может осознавать абсурд происходящего. Но коллективное тело организации продолжает движение вперёд — как лемминг, но с дипломом MBA.
Почему разумные люди ведут себя как идиоты: краткий ликбез без цитат
Механизмов, запускающих эскалацию, несколько. Они работают одновременно, как хорошо смазанные шестерёнки мясорубки, в которую вы сами засунули руку.
Первый — это потребность в самосогласованности. Человек, принявший решение, склонен защищать его даже перед лицом очевидных доказательств ошибки. Признать, что решение было неверным — значит поставить под сомнение собственную компетентность. А компетентность для менеджера или политика — это валюта. Терять её нельзя.
Второй — это эффект невозвратных затрат. Деньги, время, репутация, уже потраченные на проект, воспринимаются не как списанный убыток, а как инвестиция, которую «жалко терять». Хотя рациональный анализ говорит: прошлые затраты не должны влиять на будущие решения. Но рациональный анализ — это то, что происходит в учебниках. В реальности менеджер, закрывающий проект, на который ушло сто миллионов, знает: ему придётся объяснять, куда делись сто миллионов. А менеджер, запрашивающий ещё двадцать, — просто продолжает работать.
Третий — это надежда, которой нет оправдания. Где-то глубоко, в подкорке, сидит убеждение: «Ещё немного — и всё получится». Оно иррационально, но именно на нём держатся все азартные игры, все неудачные браки, все провальные стартапы. Ещё один раунд инвестиций. Ещё одна реорганизация. Ещё один «антикризисный план». И вот оно — светлое будущее — прямо за углом.
Четвёртый фактор — социальное давление. Если все вокруг говорят «мы должны довести дело до конца», выйти и сказать «стоп» — акт почти героический. Героев мало. Приспособленцев много. Групповое мышление работает как цемент: каждый по отдельности сомневается, но вслух — поддерживает. Потому что кто хочет быть тем самым человеком, который «не верит в команду»?
И наконец, пятый — это институциональная инерция. Большие организации устроены так, что остановить запущенный процесс сложнее, чем продолжать его. Контракты подписаны, подрядчики наняты, KPI утверждены, пресс-релизы написаны. Остановка означает не просто признание ошибки — это означает юридические последствия, пересмотр бюджета, увольнения, переподписание сотен документов. Бюрократическая машина обладает собственной гравитацией.
Корпоративные кладбища: случай Kodak и не только
История компании Kodak — это не история про то, что они не заметили цифровую революцию. Это гораздо более тонкий и болезненный сюжет.
Kodak заметил цифровую революцию. Более того, первый цифровой фотоаппарат изобрёл инженер Kodak Стивен Сассун ещё в 1975 году. Руководство увидело прототип и решило: плёночный бизнес слишком прибылен, чтобы его каннибализировать.
Дальше — классическая эскалация. По мере того как цифровые технологии наступали, Kodak не адаптировался — он усиливал ставки на плёнку. Маркетинговые бюджеты, заводы, исследования — всё вкладывалось в умирающий рынок. Чем очевиднее становился закат плёнки, тем яростнее компания вкладывалась в неё. Это была не слепота. Это было осознанное решение, мотивированное неспособностью признать, что десятилетия инвестиций в химическую фотографию — это прошлое, а не будущее.
Менеджеры Kodak не были глупы. Они были заложниками собственных предыдущих успехов. Плёнка принесла им величие, богатство, долю рынка в девяносто процентов. Как можно вот так взять и сказать: «Всё, чем мы занимались последние сто лет, больше не нужно»?
Никак. Поэтому Kodak продолжил вкладывать в плёнку. И умер.
Похожих историй — сотни. BlackBerry, продолжавшая верить в физическую клавиатуру, когда рынок уже пересел на сенсорные экраны. Nokia, упорно не желавшая признавать, что Symbian проиграл iOS и Android. Blockbuster, имевший шанс купить Netflix, но решивший, что DVD-прокат будет жить вечно.
Во всех случаях — один и тот же паттерн. Не провал предвидения. Провал способности развернуться и уйти.
Война, которая длилась дольше, чем следовало: политическое измерение
Эскалация обязательств особенно ярко проявляется на войне, где ставки — человеческие жизни.
Вьетнамская кампания США — канонический пример. Уже к 1967 году министр обороны Роберт Макнамара признавал в закрытых меморандумах: военная победа недостижима. Стратегия бомбардировок не работает. Партизанская война не поддаётся конвенциональным методам.
Что сделали Соединённые Штаты? Увеличили контингент. Сто восемьдесят тысяч — в 1965-м. Триста восемьдесят пять тысяч — в 1966-м. Четыреста восемьдесят пять тысяч — в 1967-м. К 1968 году — пятьсот тридцать шесть тысяч. На пике эскалации во Вьетнаме находилось больше полумиллиона американских солдат.
Логика та же: мы уже потеряли столько людей, что уйти сейчас — значит признать, что они погибли зря. И поэтому — посылаем новых, чтобы старые жертвы обрели смысл. С точки зрения рационального анализа — чистое безумие. С точки зрения политической — неизбежность.
Тот же механизм работает в корпоративных войнах, ценовых войнах, судебных тяжбах. Стороны продолжают вкладываться в конфликт, даже когда цена продолжения превышает возможный выигрыш. Потому что выход — это поражение, а поражение — это признание неправоты. Легче продолжать бой.
Азартные игры, рестораны и несчастные браки: бытовой уровень
Эскалация — не только про большие корпорации и государства. Она про каждого.
Человек приходит в казино с тремя сотнями долларов. Проигрывает сто. Докупает фишек. Проигрывает ещё двести. Докупает ещё. К утру он спускает зарплату. Почему? Потому что после первого проигрыша включается логика отыгрыша: «Я не могу уйти в минусе, я должен вернуть своё». Но казино математически устроено так, что «своё» не возвращается. Это знает каждый игрок. Но знание не помогает.
Ресторан. Вы заказали стейк за восемьдесят долларов. Стейк оказался пережаренным, соус — пересоленным, настроение испорчено. Но вы доедаете. Потому что заплачено. Хотя логика говорит: мучения не уменьшат счёт. Удовольствие уже не спасти. Но доедаете.
Брак. Два человека живут вместе десять лет. Последние три — невыносимы. Но развестись страшно: столько вложено, дети, ипотека, общие друзья, привычка. И они остаются вместе — инвестируя в несчастье ещё годы, потому что предыдущие годы несчастья уже «потрачены».
Всё это — эскалация. Маленькая, бытовая, личная. Но механизм тот же самый.
Против лома нет приёма? Есть, но он неприятный
Можно ли бороться с эскалацией? Технически — да. Практически — сложно, больно и требует качеств, которые в менеджменте не преподают.
Первое лекарство — это отделение решения от того, кто его принял. Если бы каждый проект проектировался человеком, не имеющим к нему эмоциональной привязки, — эскалация обрубалась бы на корню. Но в реальных организациях это невозможно: решения принимают люди, и они же отчитываются за результаты.
Второе — это заранее заданные критерии выхода. Ещё до запуска проекта нужно прописать метрики, при которых проект закрывается. Всё, до свидания, без дискуссий. Так работают венчурные фонды: стартап не вышел на целевые показатели к раунду B — инвестиции прекращаются. Холодно, жестоко, эффективно.
Третье — это культура, в которой признание ошибки не карается. В большинстве организаций ошибка — это клеймо. Признавший ошибку менеджер — это менеджер, чья карьера закончилась. Поэтому никто не признаётся. Пока наказание за сокрытие провала меньше, чем наказание за его признание, — эскалация будет встроена в систему по умолчанию.
Четвёртое — это умение смотреть на невозвратные затраты как на то, чем они являются: водой, утекшей под мост. Не «мы потратили сто миллионов и должны их вернуть», а «мы потеряли сто миллионов и теперь решаем, что делать дальше». Смена рамки — чисто языковая хитрость, но работает. Попробуйте сказать не «мы вложили в этот проект пять лет», а «мы списали на этот проект пять лет, которые не вернутся». Почувствуйте разницу в интонации. Вторая фраза освобождает. Первая — закабаляет.
Почему мы продолжаем копать
В финале блокнотного вопроса инженеров из Fairchild Semiconductor не было великого прозрения. Завод в Мохаве достроили. Он выпускал микросхемы, которые почти никто не купил. Компания списала убытки, уволила людей, закрыла проект. Стандартный финал любой истории об эскалации.
Но что-то важное в том блокноте всё-таки осталось. Сама постановка вопроса — «почему мы не остановились?» — ценнее любых ответов. Потому что признание механизма эскалации — это первый шаг к тому, чтобы в следующий раз, стоя перед очередной ямой, не браться за лопату.
Звучит просто. Но следующая яма всё равно будет вырыта. И следующая. Потому что эскалация — это не ошибка расчёта. Это ошибка человеческой природы. А человеческая природа, в отличие от бюджетов и графиков, пересмотру не подлежит.
И тем не менее — знание о том, как именно мы обманываем себя, стоит иметь в виду. Хотя бы для того, чтобы в следующий раз, когда вы будете доедать пережаренный стейк за восемьдесят долларов, вы хотя бы понимали: стейк не станет вкуснее от того, что вы страдаете. Вы страдаете просто так. Бесплатно. В дополнение к счёту.
Об авторе
